Ressurser

Dimensjonering

Institusjonen bør avklare hvor mye og hvilke ressurser som skal benyttes til dette tilbudet. I vurderingen av ressursbruk og dimensjonering, er det naturlig å gå ut fra at det vil være ulik etterspørsel etter de ulike tilbudstypene.

Vi kan illustrere dette ved en behovstrapp:

Behovstrappen illustrerer hvordan de tre tilbudstypene bygger på hverandre. Og hvordan flere av målgruppen kan etterspørre de nederste trinnene av tilbud enn de øverste.

Sannsynligvis vil en god del av forskerne aldri etterspørre noe karriereveiledningstilbud, sannsynligvis fordi de ikke har behov for det (nederste felt). Så kan man regne med at ganske mange vil benytte det tilbudet som forutsetter minst tidsbruk og prioritering, nemlig karriereinformasjon (mørkeblått felt).

En noe mindre gruppe vil kunne etterspørre karrierelæringsaktiviteter (grønt felt). Den minste gruppen vil være de som ønsker individuelle karriereveiledningssamtaler (lyseblått felt).

Noe annet som vil påvirke behov og etterspørsel, er at antallet forskere ved den enkelte institusjon og enhet kan variere over tid, avhengig av tilgang til finansiering, prosjekter og stillingshjemler. Når forsker etterspør de ulike tilbudstypene på ulike tidspunkt, kan det være en utfordring å dimensjonere tilbudet.

Dette er antakelser basert på erfaringer fra andre sektorer. Den enkelte institusjon kan undersøke den mulige etterspørselen nærmere gjennom behovskartlegginger blant egne forskere.

Avklart ressursbruk

Dersom målet er et karriereveiledningstilbud av høy kvalitet, må institusjonen være forberedt på å sette av egne ressurser til dette, og finne en modell der ressursene kan brukes på en fleksibel måte. På større institusjoner kan det for eksempel være hensiktsmessig at noen tilbud leveres fra sentralt hold, mens andre tilbud kan komme i stand på for eksempel fakultets- eller avdelingsnivå.

Det kan også være hensiktsmessig at flere enheter ved en institusjon samarbeider om tilbudet på tvers, eller det kan være aktuelt at eksterne bidrar. Dette kan både være andre høyere utdanningsinstitusjoner eller institutter/sykehus som man inngår overordnede samarbeidsavtaler eller avtaler om kjøp av tjenester med. Det kan også innebære at institusjonen kjøper tjenester fra private aktører. Det kan være å trekke på nasjonale ressurser, og det kan være relevant å trekke på ressurser internasjonalt, for eksempel i form av nettsteder og selvhjelpsressurser.

Tilgang til relevant kompetanse

Institusjonen bør starte med å kartlegge hvilken kompetanse den har tilgang til. Institusjonen kan allerede ha ansatte med relevant kompetanse. Noen institusjoner har et karrieresenter eller en karrieretjeneste for studenter. Dette miljøet kan ha nyttig karrierefaglig kompetanse institusjonen kan trekke på, eller benytte direkte inn i leveranse av tilbudet.

HR-ansatte og andre med roller innen HR kan ha verdifull kompetanse knyttet til å bistå og veilede ansatte. Fagveiledere og kolleger vil kunne ha relevant kompetanse knyttet til fagfeltet, arbeidsmarked og lignende. Alumni-nettverk kan også trekkes inn.

Etter at man har kartlagt tilgjengelig kompetanse, bør det gjøres en vurdering av om institusjonen har behov for å knytte til seg annen kompetanse og/eller tilby de som skal ha ansvar for det tilbudet, relevant kompetanseheving.

Ved større institusjoner kan det være hensiktsmessig at institusjonen sentralt for eksempel tilbyr «train the trainers»-kurs for de ansatte ute i organisasjonen som skal jobbe med tilbudet. Særlig aktuelt er dette for de som skal legge til rette for god informasjon, og planlegge og eventuelt også gjennomføre karrierelæringsaktiviteter.

Ansatte kan også få kurs og opplæring av eksterne aktører. Dersom noen ved institusjonen har relevant erfaring og kompetanse, kan det være rasjonelt å lage strukturer for at denne kan deles på tvers i institusjonen.

Det kan være krevende å sikre tilgang til individuell karriereveiledning, da dette potensielt er det som krever mest ressurser per person per time. Ikke alle institusjoner vil kunne ansette egne karriereveiledere, det kan både være lite hensiktsmessig, da etterspørselen ikke vil forsvare en slik stilling, og det kan være for ressurskrevende for den enkelte enhet.

En mulig løsning kan da være at flere enheter ved institusjonen samarbeider om å sikre ressurser til å ansette karriereveileder som kan tilby individuell veiledning. Institusjonen kan også fra sentralt hold inngå samarbeid med andre institusjoner om dette. Et alternativ er også å kjøpe stykkpristjenester eller ha rammeavtaler med eksterne private leverandører.